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產地
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商品規格
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萬企鏈盟領袖 ... 麥可·戴爾（Michael Dell），戴爾公司董事會主席兼執行長。 2013年10月30日，麥可·戴爾與銀湖資本完成249億美元私有化戴爾交易，並從納斯達克摘牌，他將繼續擔任公司CEO並持有戴爾75%的股份；2016年福布斯全球富豪榜，麥可·戴爾以198億美元的身價排名第35位； 2019年3月，麥可·戴爾以343億美元財富排名福布斯全球億萬富豪榜第25位；2019年10月，福布斯美國400富豪榜位列第18名。 麥可·戴爾幼年時就展現了不同尋常的個性與商業潛力，升入大學後，戴爾註冊了「pc有限公司」，並在當地報紙上打出廣告，每月收入已達5-8萬美元。一年級課程考試完畢後，「戴爾計算公司」成立，註冊資金為1000美元。這1000美元和一間大學宿舍，在戴爾的手中經過三年的發展成為傳奇。從此，戴爾公司牢牢占據了pc產業的市場份額。麥可·戴爾的成功，其中最突出的也是不同於一般公司的是：Dell公司迅速崛起並不是依靠領先的技術，它依靠的是一種觀念、一種商業模式。 億萬富豪 麥可·戴爾,這似乎又是一個「壞孩子」輟學的例子——18歲從大學一年級退學，38歲時已經身家170億美元，擁有4萬名員工，公司銷售額超過400億美元。 戴爾公司的女員工說:「誰能比我們老闆富有?誰能比我們老闆帥?認識了他，還能看得上誰啊?我們全都嫁不出去了!」 「富有」誠然屬實，「帥」字則有人提出異議。他的頭顯得大，小小的眼睛總是瞪著，頗有喜劇效果，直截了當地說,他的模樣有點像喜劇明星金凱利。如果說所有傑出人物都具有某種特彆氣質的話，戴爾的長相倒也完全符合這一標準。戴爾曾榮獲《CEO》雜誌「2001年度最佳CEO」、《Inc》雜誌「年度企業家」、《計算機》雜誌「年度風雲人物」、《價值》雜誌「美國商界最佳CE0,金融世界》和《工業周刊》雜誌「年度CEO」等稱號。 在1997年、1998年和1999年，他都名列《商業周刊》評選的「年度最佳25位經理人」之中。海德里克(Heidrick)和斯卓格斯(Struggles)等知名高級經理人和獵頭公司稱戴爾為「富有影響力的CEO」。 戴爾公司於1992年進入《財富》雜誌500強之列，戴爾因此成為其中最年輕的執行長。戴爾公司目前名列《財富》雜誌500強的第48位,《財富》全球500強的第154位。自1995年起,戴爾公司一直名列《財富》雜誌評選的「最受仰慕的公司」2001年排名第10位。 寶馬學生 麥可戴爾1965年出生於美國NBA王牌、斯敦火箭隊的大本營休斯敦市。當他還是孩子的時候，他的父母在飯桌上談論的都是通貨膨脹、石油危機一類的話題,這使他從小就對生意場產生了興趣。 在他12歲那年，他進行了人生的第一次生意冒險為了省錢，他不想再從拍賣會上買郵票，而是通過說服鄰居把郵票委託給他，然後在專業刊物上刊登賣郵票的廣告。出乎意料地,他賺到了2000美元。這讓麥可戴爾第一次感受到「直接接觸」的力量及收穫，即沒有中間人的好處。同時他體會到,如果有好的點子,絕對值得採取一些行動。在嘗到少年時直接銷售的甜頭後，麥可戴爾在以後的創業嘗試中，把這一模式發揮得淋漓盡致。 他從16歲開始就從事賣報紙的業餘工作。那年夏天,他負責為《休斯敦郵報》爭取客戶。報社交給他一個厚厚的電話號碼本，讓他打電話去向顧客推銷。但戴爾不久就在推銷中發現,有兩種人幾乎一定會願意訂閱報紙：一種是剛結婚的，另一種則是剛搬進新房子的。 接著，他調查後發現,情侶在結婚時一定會在法院登記地址,另外有些公司會按照住房貸款額度整理出貸款申請者的名單。於是,他想辦法搞到了周圍地區這兩種人的資料,然後給他們寄信,提供訂閱報紙的資料。通過這種方式,戴爾當年就掙到了1.8萬美元,這不但使他有能力購買更多的計算機，也啟發他日後創造了「比顧客更了解顧客」的市場細分戰略。但是賣報紙的收益所產生的直接效果則是使他擁有了蘋果電腦,並迅速將興趣轉移向電腦背後的商機。 當18歲的戴爾開著自己賣報紙賺錢購買的乳白色寶馬汽車,後備箱裡塞著他的3臺個人電腦。威風凜凜地駛進德克薩斯大學奧斯汀分校校門的時候,他成了全校公認的「另類青年」。 雲上日子 大學生活才開始,他就注意到了商業用途更多的BM個人電腦他馬上將蘋果電腦一腳踢開,熱切地學習一切有關IBM電腦的知識,利用賣報紙所賺到的錢來購買電腦零部件，將電腦改裝後賣掉,獲取利益,接著再改裝另一臺。這期間,他發現電腦的售價和利潤空間很沒有常規。一臺售價3000美元的IBM個人電腦,零部件可能只要六七百美元就能買到。而且,大部分經營電腦店的人不太懂電腦,並不能為顧客提供技術支持。而他當時已經買進了一模一樣的電腦零件,並把電腦升級後賣給認識的人。 於是,戴爾有了一個想法:只要自己的銷售量再多一些,就能夠跟那些店去競爭,因為沒有中間商,所以自己改裝的電腦不但有價格上的優勢,還有品質和服務上的優勢,即能夠根據顧客的直接要求提供不同功能的電腦。 1984年,一直和宿舍夥伴一起做著小生意,並且每個月有5萬美元進帳的戴爾,再也無法忍受醫科教程的折磨,斗膽向父母提出退學開辦自己的公司而痛遭斥責。望子成龍之心,人皆有之,這也無可厚非。為了打破僵局,戴爾提出了一個折衷的方案,如果那個夏天的銷售額不令人滿意的話,他就繼續讀他的醫學。通過家庭議會商討,通過了這一提案,因為父母認為他根本就無法取得這場爭鬥的勝利。 但戴爾的表現使得他沒有留任何機會給他的父母,因為僅在第個月他就賣出了價值18萬美元的改裝PC電腦。從此,他再也不用回學校了。爾決定正式成立戴爾(De)電腦公司1987年10月,戴爾依他過人的思量和敏銳的感覺,在股市暴跌的情況下大量吃進高盛的股果,馬上便獲利了1800萬美元,這一年,他只有23歲,他開始向成功邁出了堅實的第一步。也是在這一年年僅23歲的邁克戴爾被美國學院企業家協會評為1986年度青年企業家。 戴爾感冒 年輕人的身體里總是充滿了熱情與果敢,但與此相對應的輕人也容易熱情得過了火。1991年,戴爾公司的銷售額達到8億美元。1992年他給公司的市場份額定位於15億美元,但結果卻大大地超出了戴爾的預想,戴爾公司的銷售額竟然突破了20億美元。 過分的順利使得戴爾有些如坐雲端。一味地追求生產量使得戴爾在基礎設施建設和經營管理方面遇到了很多困難,公司陷入了一種無序的狀態,戴爾公司自創立以來首次出現了虧損,股票價格也大幅下跌。 這次打擊是巨大的,但這也使得戴爾變得清醒起來,「我又從雲中落回到了地面上」。戴爾回顧了公司年走過的路程：把公司的發展方向從誤區「追求最大的生產量」中解脫了出來。取而代之是新的經營策略「流動性、利潤和增長」，而成為公司以後發展的坐標。從那以後，戴爾公司開始了PC帝國的征程，戴爾也成為了一個成熟的商人。 客戶為王 戴爾的企業戰略一直是立足於直銷模式上的。現在直銷的根本策略「為客戶服務,為消費者服務」已經成為現代化企業經營的核心。但要做到這一點並不容易,戴爾對這一點的理解是十分深刻而且做得非常出色。 從少年時代的創業開始,戴爾就深深領會到了這一策略的精髓:「當時我想應該直接從消費者那裡反饋信息然後按消費者的要求定做產品,並且省掉經銷商的費用,這樣就能把更好的技術和價值提供給客戶,這就是我們的模式,它推動了我們公司業務的發展。」 而這一模式隨著網際網路的出現,使戴爾的業務出現了第二次飛躍,在線支持進一步降低了成本,減小了庫存便是減少了支出。199年9月份之前的三個季度,戴爾的銷售額已達到215億美元,今後銷售額可達260億美元,2000年是182億,3年銷售額和利潤的增長利率都在40%以上。而最近一個季度,全球的付貨量增加了50%,由於成本低,利潤也得到了充分保證。現在的戴爾電腦銷售50%都是通過在線進行。 從戴爾訂貨客戶無論是通過網絡還是電話發出指令,不到一分鐘,信息就會出現在控制中心的電腦里。控制中心再通過網絡迅速通知供應商供貨,同時也把用戶要求的配置信息輸入裝配程序:配件的運輸、需求的數量、規格、型號和裝配,這些全都按照控制系統的安排精確運行,前一道工序與後一道工序嚴絲合縫。 在戴爾公司設在德克薩斯州的製造中心裡,裝配廠里的三條裝配線每條每小時可以生產700臺根據用戶要求而配置的不同電腦,每臺電腦從零部件進廠到最後裝配檢驗完畢後裝車出廠，只需要5個小時。工廠每兩個小時接到一批零部件，每4個小時就發出一批裝好的電腦。這裡既沒有零部件的庫存,也沒有成品的庫存。有人把藏爾公司比做是一個像沃瑪特那樣的電腦「超級市場」。但最大的不同則是沃瑪特有倉庫,而戴爾沒有。 另外,低成本銷售也是直銷模式的一個重要基點。戴爾的經營成本僅為康柏、惠普等大公司的50%,甚至更低,縮短了產品到用戶手上的時間,從而拉近了與客戶之間的距離,實踐了最為寶貴的真誠。 戴爾的直銷商業模式在過去10年里,在客戶忠誠方面一直處於領先地位,並有信心繼續保持下去,這正是利潤水平雄居全球5大電腦巨頭首位的奧秘。由於戴爾公司在PC銷售上的霸主地位,全球第一富翁比爾·蓋茨也於1997年親自飛往奧斯汀會暗戴爾,共商合作大計。現在,戴爾公司已成為微軟最大的合作夥伴之一。 平淡無奇 除了直銷商業模式,戴爾管理公司的方式也被認為是成功秘訣之一。 熟悉戴爾的人對他的評價是「隨和」。有人說在微軟可以聽到諷刺比爾·蓋茨的笑話,在英特爾可以聽到諷刺安迪·格羅夫的笑話,可是,在戴爾公司,你卻聽不到有關麥可戴爾的笑話。不過隨和歸隨和,這掩飾不了戴爾在商業上的精明,他創造的直銷模式迅速改變了全球計算機市場的格局。 戴爾說:「用十億分之一秒的時間予以慶賀,隨後便開始新的工作。」事實上雖非如此誇張,但每當公司取得成功的時候,大家的確會用5秒種的時間來慶賀,而接下來則會用5個小時進行事後剖析,檢查哪些方面本應做得更好。 公司在馬來西亞開辦了亞洲第一家工廠之後,戴爾給工廠負責人寄去的賀禮是自己的一隻舊跑鞋,其中的寓意就是:這只是馬拉松長跑的第一步。 那些複製戴爾模式的公司幾乎個個不能維持,更不用說趕超戴爾,他們無法複製的是戴爾的作風。20年來,戴爾始終「像大學時那個陷入困境的毛頭小伙子一樣,以一股緊迫感和堅定的決心經營著戴爾公司」,簡直讓人難以理解。 戴爾相信問題一旦被發現,就應該立刻予以解決,不得推延,不得找藉口。戴爾說:「這裡沒有什麼『狗把我的家庭作業吃了』之類的藉口。」他希望所有管理人員都能密切關注每一美分的經營成本並將之轉化為至少25美分的經營收入。 與絕大多數技術行業的老闆不同,戴爾認為,自生產的第一天起,產品就應該開始獲利。為了能做到這點,他希望自己的管理人員成為活資料庫,隨時收集各方面信息—從增長速度最快的產品,到計算機售出的頭一個月里某個零部件的平均更換次數。這幾乎「不可能的任務」,戴爾卻一直走過來了。 戴爾並非憑藉自己的個人魅力領導著公司。他既沒有傑克·韋爾奇那種強悍的作風、非凡的魅力,也不像已故的山姆·沃爾頓那樣平易近人、風度翩翩。有一次,在聆聽完甲骨文公司派頭十足的CEO勞倫斯·埃利森的輝煌業績之後,戴爾舉起手中的一頁白紙,不動聲色地對自己的助手說:「看到了嗎?它普普通通、平淡無奇,我也一樣。戴爾不相信個人魅力,相反地,他希望所有員工能為公司利益而拋卻私利,沒有人期望成為大明星,包括他自己。 這種無我的行事作風滲透進了公司的每個角落,在一定程度上,它成了戴爾迅速發展的推動力,至少在今天我們還可以這麼說。這種管理方式一度使戴爾公司在競爭對手紛紛落馬時得以繼續前進。 2018年7月19日，《財富》世界500強排行榜發布，戴爾公司位列93位；2019年10月，Interbrand發布的全球品牌百強榜排名63 位。 據說，在美國開大型展覽會時，許多人不遠千里要驅車前往，一個重要的原因就是，麥可·戴爾可能出席——他們想看一眼這個最有希望取代比爾·蓋茨的傢伙！ （新藍鼎智庫新聞中心提供）
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